Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com


Elanlar


Warning: Creating default object from empty value in /var/www/u0010844/public_html/aqa.az/modules/mod_latestnews/helper.php on line 109
president
Beynəlxalq standartlarla işləmək inkişafa, tərəqqiyə yol açır və iqtisadiyyatımızın gücləndirilməsinə xidmət edir

Heydər Əliyev

Keyfiyyət Assosiasiyası İctimai Birliyi 25 noyabr 2007-ci ildə təsis edilmiş və 30 oktyabr 2008-ci ildə Azərbaycan Respublikası Ədliyyə Nazirliyində qeydiyyatdan keçmiş (QN № 1108-Q23-2591), özünüidarəedən, ictimai-faydalı məqsədlər daşıyan, öz fəaliyyətinin əsas məqsədi kimi gəlir əldə etməyi nəzərdə tutmayan qeyri-kommersiya, qeyri-hökumət təşkilatıdır.

Keyfiyyəti idarəetmənin əsas prinsipləri


Elxan Alməmmədov


Keyfiyyət çoxsaylı xüsusiyyətləri özündə əks etdirən mürəkkəb və universal bir kateqoriya kimi uzun bir keçmişə malikdir. Keyfiyyətli məhsul istehsaletmə istiqamətində atılan ilk addımlar əvvəllər buraxılan məhsulun sadəcə olaraq yoxlanılmasından ibarət idi. Burada görülən iş, istehsala nəzarət edib xətaları müəyyən etmək, müştəriyə zay məhsulların satılmasının qarşısını almağa yönəlmişdi.

Bu metod müştərini qorumuş, ancaq istehsalçı üçün müəyyən problemlər yaratmışdı. Belə ki, yoxlanılaraq xətalı bilinən məhsullar istehsalçı üçün artıq məsrəf və məhsul itkisi demək idi. Daha sonrakı illərdə istehsalçının meydana gələn bu zərəri azaltmaq məqsədilə müayinə fəaliyyətləri hazır məhsulun sınaqdan keçirilməsindən istehsal prosesi zamanı yoxlamalara və xammal girişindəki nəzarətə doğru genişləndirildi. Toplanan müxtəlif məlumatlar, habelə statistikaya əsaslanan keyfiyyətə nəzarətin ilk addımları Şvartın (Shewart) tərəfindən atılmışdır. Artıq həmin dövrdən etibarən standartlar inkişaf etdirilməyə başlamış və müştərini qorumaq məqsədi daşımışdır (Efil, 1998, 6-7)

İkinci Dünya müharibəsi illərində inkişaf etdirilən statistik metodların köməyi ilə “qəbul etmə” nümunələrinin seçmə üsulundan istifadə edilməyə başlanılmış, digər tərəfdən də gələn hər yeni xammal partiyasını qəbul və yaxud rədd etmənin ən yaxşı sistem olmadığı barədə fikir formalaşırdı. Çünki, müharibə zamanı həyati əhəmiyyəti olan materialların hamısının uyğunluğa əsasən qəbuletmə metoduna görə rədd edilməsi çox böyük sıxıntı yaradırdı. Belə olan hallarda daxil olan məhsulların qəbul edilməsi zamanı ortaya çıxan problemləri həll etmək üçün yeni bir yanaşmanın, daha dəqiq desək, sistemin tətbiq olunmasına zərurət var idi. Məhz, o zaman məhsullarda və şirkətlərin istehsal proseslərində getdikcə artan qarışıqlıq, keyfiyyətə zəmanət kimi geniş əhatəli düşüncələrə qarşı marağın artmasına səbəb oldu.

İkinci Dünya müharibəsindən sonra ABŞ-da keyfiyyətə nəzarət və statistik metodların inkişaf etdirilməsinə çalışan mütəxəssislər, bu metodların müəssisələrin bütün fəaliyyətlərində tədbiq edilməsi və keyfiyyətlə əlaqəli öhdəliklərin müəssisələrin bütün şöbələri tərəfindən mənimsənilməsi fikrində idilər. O dövrdə, ABŞ üçün ən əhəmiyyətli mövzu öz məhsullarına olan tələbi təmin etmək idi. Bir malın amerikan malı olması, onun keyfiyyətli olmasının sübutu olaraq qəbul edilirdi. Qeyd edək ki, müharibədən sonra Yaponiya da çox ağır vəziyyətdə idi. ABŞ yaponlara kömək etmək məqsədilə öz ölkəsində fikirləri çox da qəbul edilməyən mütəxəssisləri Yaponiyaya göndərmişdi. Mütəxəssislərin 1950-ci illərdə Ümumi Keyfiyyətə Nəzarət və yaxud Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsi adını verdiyi bu fikirlər yaponlar tərəfindən mənimsənmiş və inkişaf etdirilmişdir (Efil, 1998, 9). Bunun nəticəsi olaraq yaponlar ideyaların tədbiqində böyük müvəffəqiyyət qazanmış, maya dəyəri aşağı olan keyfiyyətli məhsullar istehsal etmiş və rəqabət gücləri çox artmışdır. Dünya ticarətində sürətlə mövqe qazanan yaponlar, elektrotexnika və avtomobil sənayesində liderliyi ələ keçirmişdir.

1980-ci illərdə rəqabətdə keyfiyyət ön plana çıxdı. Bu illərdən sonra məhsulun keyfiyyətinə həm müəssisələr, həm də, müştərilər daha çox əhəmiyyət verməyə başladılar. Dölətlərarası ticari münasibətlərin getdikcə artması, 1987-ci ildə ISO tərəfindən ISO 9000 seriyası Keyfiyyətə Zəmanət Standartının nəşri ilə nəticələndi (Rao, vd, 1998, 8). ISO 9000 seriyaları bütün sahələrdə keyfiyyət idarəetməsinin əsas prinsiplərini tanıtmışdır. Bu standartlar, nəzarət altındakı proseslərin və əsas fəaliyyətlərin keyfiyyətinin artırılmasında və müəssisədəki bütün proseslərin daim təkmilləşdirilməsində rəhbərliyin iştirakını təmin etməyə çalışmışdır.

Şirkətlər müddət keçdikcə bu fikirlərin əhəmiyyətini dərk etmiş, keyfiyyət işçiləri ilə birlikdə müəssisədəki müxtəlif proseslərdə, araşdırma və təkmilləşdirmədə olduğu kimi satış və reklam şöbələrində də pillə-pillə keyfiyyət sistemini qurmağa başlamışlar. Müəssisə daxilində müstəqil və ayrı-ayrı aparılan keyfiyyətə nəzarət sistemi yenidən qurulmuşdur. Yeni istehsal texnologiyalarının meydana gəlməsi və daha çox məhsuldarlığa ehtiyacın hiss edilməsi nəticəsində, müxtəlif proseslərdə keyfiyyətə nəzarət və keyfiyyət mühəndisliyi fəalyyətləri getdikcə yüksələn faizlə istehsalın bir hissəsi halına gəlmişdir. Buna görə də, keyfiyyətə nəzarət müstəqil fəaliyyət göstərən bir sahə olmaqdan çıxaraq, istehsal xətti ilə bilavasitə bağlı bir hala gəlmişdir.

Günümüzdə, şirkətlər məhsulun keyfiyyətini zəmanət altına almaq üçün sadəcə keyfiyyətə nəzarət fəaliyyətlərinin kifayət etmədiyini yaxşı bilirlər. Müəssisə daxilində keyfiyyətin zəmanət altına alınması bütün müəssisə şöbələrinin iştirakını və yaxşı təşkilatlanmış olmalarını tələb etməkdədir. Bununla yanaşı, rəqabətin artması ilə birlikdə keyfiyyətin təkmilləşdirilməsi fəaliyyətləri şirkətlər üçün həyati əhəmiyyət qazanmışdır. Keyfiyyət idarəetməsinə daxil olan bu və buna bənzər keyfiyyətlə əlaqəli planlaşdırma, qiymətləndirmə və funksiyonal sistemli tədbirlər keyfiyyət idarəetməsinin bir müəssisə üçün nə qədər vacib olduğunu göstərməkdədir. Keyfiyyət idarəetməsi, ümumi idarəetmə funksiyasının keyfiyyət siyasətini müəyyənləşdirən və tədbiq edən hissəsidir.

Keyfiyyət idarəetməsinin inkişafına baxdığımız zaman istehsal formalarının dəyişməsi ilə bağlı keyfiyyət idarəetmə prinsiplərinin də dəyişdiyi görülməkdədir. Bir neçə nəfərin işlədiyi sex tipli istehsalatdan sistemli istehsalata keçilməsi, dəyişikliyə məruz qalan keyfiyyət idarəetmə prinsipləri, müştərinin ön plana çıxdığı, məhsul çeşidinin çoxaldığı, rəqabətin artdığı günümüzdə daha geniş və sistemli hala gəlmişdir. Getdikcə ağırlaşan rəqabət şərtlərində, şirkətlər istər Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsini tədbiq etsin, istərsə də ISO 9000 Standartlarından hər hansı birinə sahib olsun, müvəffəqiyyət qazana bilmələri üçün keyfiyyət idarəetməsini tədbiq edərkən əhəmiyyət vermələri vacib olan əsas prinsiplər vardır. Keyfiyyət İdarəetməsinin əsasını meydana gətirən bu prinsipləri, hər bir şirkət mənsub olduğu sektora, böyüklüyünə, imkanlarına, bazarın vəziyyətinə və buna bənzər faktorlara görə müəssisəsinə uyğunlaşdıraraq, özünə ən münasib keyfiyyət idarəetmə sistemini qurmalıdır. Başqa sözlə, bu əsas prinsiplər, bir şirkət daxilində keyfiyyət idarəetməsinin qurulmasına işıq tutacaq, yol göstərəcək faktorlardır.

Keyfiyyət idarəetməsini şərtləndirən əsas prinsiplər bunlardır (West, Cianfrani və Tsiakalas, 2000, 113):

  •   Müştəriyönlülük;
  •   Liderlik;
  •   Müəssisə daxilində hər kəsin iştirakı;
  •   Proses yanaşması;
  •   Faktlara əsaslanan qərar qəbul edilməsi
  •  Tədarükçülərlə qarşılıqlı faydalı münasibətlər.


Müştəriyönlülük

Müasir dünyamızda idarəetmə anlayışı əhəmiyyətli bir dəyişiklik yaşamaqdadır. Klassik idarəetmə anlayışında rəhbərliyin fikir və düşüncələri istiqamətində yuxarıdan aşağıya doğru ierarxiya quruluşu daxilində şirkətlər idarə edilməkdəikən, yeni anlayışda məqsəd; müştəri istək və ehtiyaclarına uyğun olaraq şirkətlərin bütün şöbələrinin bu yöndə istiqamətləndirilməsi, dəstəklənməsi və müştəri istəklərini təmin edəcək müştəri məmnuniyyətinin qazanılmasıdır.
Dünyada artan rəqabət şərtləri, azalan iqtisadi böyümə faizləri və qiymət təzyiqləri nəticəsində şirkətlər müştəri razılığına daha çox əhəmiyyət verməkdədir. Müştərilərin istək və ehtiyaclarının təmin edilməsi üçün dəqiq bir təhlil aparılmalıdır.

Bu təhlili edərkən, müştərilərlə üz-üzə aparılan görüşmələrdən, bazar araşdırmalarından, müştərilərin təklif və şikayətləri ilə əlaqəli müraciətlərdən, fəaliyyət göstərilən sahələrdəki ədəbiyyatların nəzərdən keçirilməsindən, rəqib şirkətlər ilə aparılan müqayisələrdən, anketlər və müştərilərlə yaxın təmas halında olan işçilərin fikirlərindən geniş ölçüdə istifadə edilməlidir. Müştəri razılığının qiymətləndirilməsində sadəcə yuxarıda sadalanan variantlar deyil, şirkətlərin müştərilərlə əlaqəli bütün şöbələri də qiymətləndirmə sahəsinə daxil edilməlidir. Şirkətlər bu əsas proseslərinin və bu proseslərlə birlikdə digər dəstək proseslərinin də bir-birilə əlaqəli və eyni zamanda işlədikləri, müştərilərin istək və ehtiyaclarını təmin edə bildikləri ölçüdə onların razılığını qazana bilərlər. Müştəri yönümlülüyün ön plana çıxdığı şirkətlərdə bu fəaliyyətlər nəticəsində müştəri razılığı təmin edilmiş olacaqdır. Qısası, müştəriyə istiqamətlənmiş idarəetmənin tədbiq edildiyi bir şirkətdə əsas məqsəd, sadəcə məhsulun xüsusiyytlərinin nəzarət altında olması deyil, eyni zamanda müştərinin ümumi istək və ehtiyaclarının öyrənilməsidir.

Liderlik

Liderliyi ümumi şəkildə izah etsək, insanları müəyyən məqsədlərə doğru istiqamtləndirmə və razısalma qabiliyyəti, lideri isə qrup üzvlərini bir yerə toplayan və onları qrup məqsədlərinə yönəldən insan olaraq açıqlamaq mümkündür. Ən yüksək səviyyədəki rəhbərlər (idarəedicilər) şirkətin müvəffəqiyyətlərinin əsas cavabdehliyini daşımaqdadır və vəzifələrinə əsaslanaraq təlimatlar verməkdə, siyasətləri müəyyənləşdirməkdə, resursların paylanmasında və firmanın mövqe tutacağı bazarların seçilməsində geniş səlahiyyətlərə malikdirlər. Yüksək səviyyədəki idarəedicilər şirkətin müvəffəqiyyət qazanmasında müştərilərinə, işçilərinə və şirkətin səhmdarlarına qarşı məsuliyyət daşıyırlar. Liderlik ilə idarəedicilik arasındakı fərq çox yaxşı başa düşülməlidir. Liderlər doğru hədəfləri müəyyənləşdirən  insanlardır, idarəedicilər isə bu işləri lazımi səviyyədə və düzgün yerinə yetirən şəxslərdir. Yaxşı bir lider, ümumi olaraq, müəyyən məqsədə sahib, işbirliyi içərisində olan, komanda ruhunu meydana gətirən, tədris və təlimləri təmin edən, eyni zamanda inamverici bir xüsusiyyətə malik şəxs olmalıdır (Akin, Çetin və Erol, 1998, 139-145).

Müştəri istək və ehtiyaclarının şirkəti istiqamətləndirməsinə icazə verən liderlər, bütün işçilərin gördükləri işə qarşı strateji bir düşüncəyə sahib olurlar. Liderlər hər bir şəxsin iştirakını təmin edərək işçilərin bacara bildiklərinin ən yaxşısını əldə edirlər və onlardan maksimum istifadə edirlər. Liderlər, məhsuldarlığı artırmaq məqsədilə iş şəraitini ən yaxşı vəziyyətə gətirməyə çalışırlar. Keyfiyyət liderliyi, təşkilatların üzləşdikləri müxtəlif keyfiyyət idarəetmə anlayışlarını özündə əks etdirir. Bu səbəbdən, təşkilatlar üçün keyfiyyət liderliyi strateji bir məqsəd olmalıdır (Aguayo, 1994, 192-195).

Müəssisənin fəaliyyətində  hər bir şəxsin iştirakını təmin etmək

Müəssisə daxilindəki hər kəsin iştirakı, müasir istehsal düşüncəsinin əsas şərtlərindən biridir. Ümumi olaraq, işçilərin iştirakından danışıldığı zaman, müəssisə daxili problemlərin həllində bütün işçilərin enerjisindən faydalanma fikri başa düşülməlidir. Şirkətin hər bir sahəsində işləyən işçilər şirkətin özünü meydana gətirməkdə  və bu işçilərin bacarıqlarından istifadə edərək şirkətin maraqları istiqamətində birlikdə işləmək üçün şərait yaradaraq, şirkət daxili faydanı daha cox artırır. Keyfiyyətə nail olmaq üçün məhsulun istehsal mərhələsinin başlanğıcından sonuna qədər hər bir şəxsin cavabdehliyi tələb edilməlidir. Şirkət daxilindəki hər bir şəxs keyfiyyət anlayışının əhəmiyyətli olduğunu dərk etməli və ona nail olmalıdır.

Şirkətdə müxtəlif qərarların verilməsində hər kəsin iştirakını təmin edəcək şəkildə işçilərin də fikirlərinin öyrənilməsi  orada komanda ruhunu inkişaf etdirərək, motivasiyanı artırır. Beləcə, keyfiyyətə nail olmaq daha da asanlaşır. Keyfiyyətin artırılması prosesində hər kəsin məhsuldar bir şəkildə iştirak etməsi vacibdir. Işçilər, bütün səviyyələrdəki mükəmməl iş məhsuldarlığının üstünlükləri, digər işçilər üzərindəki müsbət təsirləri, müştəri razılığı, maliyyənin azalması, şirkətin iqtisadi tərəfdən yaxşılaşdırılması kimi təsirləri mövzusunda məlumatlandırılmalıdır. Hər kəsin iştirakını təmin etmək məqsədilə işçilərlə rəhbərlik arasındakı əlaqə çox yaxşı qurulmalıdır. Şirkətin məqsəd və hədəfləri haqqında işçilər məlumatlandırılaraq, onların  üzərinə düşən vəzifələr və verə biləcəkləri faydalar müəyyənləşdirilməlidir.

Proses Yanaşması

Keyfiyyət ilə əlaqəli resurslar və fəaliyyətlər bir proses olaraq qəbul edildiyi zaman istənilən nəticələrə daha tez nail olmaq mümkündür. Çox qarışıq fəaliyyətlərin görüldüyü  yerdə bu fəaliyyətlərin bir - birilə əlaqəli  prosesə daxil olması və bu prosesin nəticəsi kimi  cıxışları sadələşdirməklə, nəzarəti və yaxud lazım olduğu anda müdaxiləni asanlaşdırır. Bir müəssisə, keyfiyyəti idarəetmə sistemini qurduğu zaman, dizayn, istehsal və məhsulu müştəriyə çatdırma proseslərinin hər birini dəqiq müəyyənləşdirməlidir. Məhsul və xidmət keyfiyyətinin nəzarəti, prosesin nəticəsindən prosesin içinə doğru yönələcəkdir.

Bununla da, proseslərdə xətalar baş verməzdən əvvəl onun qarşısının alınması imkanı artacaq. Digər tərəfdən, müəssisə hər bir prosesdəki resursların optimal şəkildə istifadəsi üzərində çalışmalıdır. Proses sırasında resursların məhsuldar istifadəsi o prosesin yaxşılaşdırılmasının fərqli bir yönüdür və keyfiyyət-maliyyə cütünün tərs münasibətlərini, yəni keyfiyyət artarkən maliyyənin azalmasını göstərir. Keyfiyyəti idarəetmə sisteminə görə sistem daxilindəki prosesləri təkmilləşdirmək üçün hər zaman imkanlar vardır. Proseslərdə lazım olan təkmilləşdirmələri aparmaq üçün prosesdaxili vacib nöqtələrdəki ölçmələrlə, onun sonunda alınan nəticənin ölçmələri qarşılaşdırıldıqdan sonra müəyyənləşdirmək mümkündür. Bü vacib nöqtələrdəki ölçmələr sayəsində prosesə dərhal müdaxilə edilməklə və lazımı tədbirlər görülərək xətalar ən az zərərlə ortadan qaldırılır (West, Cianfrani və Tsiakals, 2000, 115-116).

İdarəetməyə sistemli yanaşma

Müəyyən məqsədə çatmaq üçün bir-birilə əlaqəli proseslərin meydana gətirdiyi bir sistemin izah edilməsi, başa düşülməsi və idarə edilməsi müəssisənin müvəffəqiyyətini və məhsuldarlılığını artırır. Keyfiyyəti idarəetmə sistemi qurulduğu zaman ilk olaraq bu sistemin müəssisənin vəziyyətinə münasibliyinə və müştəri tələblərinin təmin edilib - edilmədiyinə baxılır. Burada məqsəd, əhəmiyyətli olan lazımsız kağız yükünün və bürokratiyanın qarşını alan birləşmiş proseslərdən meydana gələn təsirli bir sistem qurmaqdır. Keyfiyyət idarəetmə sisteminin təməli müştəri məmnuniyyətidir. Müvəffəqiyyətlə işləyən sistemlər, müştəri məmnuniyyəti ölçüləri ilə birlikdə istehsala aid digər məlumatlardan istifadə edərək əhəmiyyətli qərarlar qəbul edirlər.

Əgər, sistemdə bir natamamlıq varsa ən qısa zamanda müəyyənləşdirilərək lazımı düzəlişlər edilir. Keyfiyyət İdarəetmə Sisteminin içindəki bütün proseslər bir-birilə qarşılıqlı və yaxud biri birinə təsir edən əlaqə halındadır və müəssisənin məqsədlərinə çatmasına kömək edir. Müəssisənin müvəffəqiyyət qazana bilməsi üçün müştəri razılığının təmin edilməsi əhəmiyyətli bir təsir vasitəsi olmaqla birlikdə, istehsal və müştəri ilə əlaqədar toplanan məlumatlar strateji qərarlar və ümumi şirkət planları üçün istifadə edilməlidir (West, Cianfrani və Tsiakals, 2000, 79).

Daimi Yaxşılaşdırma

Daimi yaxşılaşdırma müəyyən bir dövrdə müştəri razılığının artırılması və rəqabət qabiliyyətini yüksəltmək məqsədilə proseslərə istiqamətlənmiş, davam edən proses, zaman və texnologiyada inkişafı təmin etməyi və məsrəflərin azaldılmasını ifadə edən bir anlayışdır. Daima yaxşılaşdırmanın hədəfi nəticələr deyil proseslərdir. Əgər, müəssisədə həqiqətən yaxşılaşdırma işləri həyata keçirilirsə, əsas hədəf proseslər olmalıdır. Proseslərdə aparılacaq yaxşılaşdırmalar eyni zamanda nəticələrə müsbət istiqamətdə təsir edir bu mənada yaxşılaşdırmalar müvəqqəti deyil daimi olmalıdır.

Daimi yaxşılaşdırmanın tədbiq edilməsində ən vacib vasitə Planlaşdır - Tədbiq Et - Nəzarət Et - Qarşısını Al adı verilən Deming tsiklidir. Bu tsikldə keyfiyyəti inkişaf etdirmək üçün əlaqəli vasitələrdən istifadə olunaraq mövcud tədbiqetmədəki yaxşılaşdırmalar planlanşdırılır. İkinci mərhələdə, planlaşdırılan yaxşılaşdırmalar tədbiq edilir. Nəzarət et mərhələsində, istənən yaxşılaşdırmalara nail olunub-olunmadığı yoxlanılır. Son mərhələ olan qarşısını al mərhələsində isə xətaların müəyyən edilməsi halında məhsulu yaxşılaşdırmaq üçün lazımlı fəaliyyətlərin görülməsi nəzərdə tutlur. Nəticə olaraq qarşısını al mərhələsi yaxşılaşdırmanın daimiliyini təmin etmək üçün son dərəcə əhəmiyyətli bir mərhələni meydana gətirmişdir. Deming tsiklı hansı bir prosesin sabit və möhkəm bir vəziyyətə gətirilməsinə, həmçinin, proses yaxşılaşdırmasının daim olacağı düşüncəsinin təşkilatda möhkəmlənməsinə kömək edən bir nəzəriyyədir (Efil, 1998, 33-38).

 alt



Daimi yaxşılaşdırmanı ifadə edən digər bir ünsür də Yaponların “KAİZEN” modelidir. Müəyyən bir zaman müddətində çoxlu kiçik addımlarla sürətli bir inkişaf tempini hədəfləyən Kaizen Fəlsəfəsi proseslərlə əlaqəlidir. Onun digər bir xüsusiyyəti də, hər kəsin iştirakını vacib bilməsidir. Kaizendə inkişaf daim və kiçik həcmlərdə olduğundan göstərdiyi təsirlər və dəyişikliklər də böyükdür. Kaizendə düşüncə tərzi, ən yüksək səviyyədə keyfiyyətin əldə edilməsində əhəmiyyətli güclərdən biri olmaqdadır (İmai, 1999, 10-17).
Daimi yaxşılaşdırma, işçi formasında, insanın resurs olaraq görülməsini, müəssisənin xaricində də bu resurslara marağın göstərilməsini, tədris və inkişafına əhəmiyyət verib onun yerinə yetirilməsini, işçiləri sadəcə əmək məhsuldarlığı sayəsində ərsəyə gətirdikləri nəticələr səbəbilə deyil, yaxşılaşdırma prosesində göstərdikləri zəhmətə görə qiymətləndirməyi qarşısına məqsəd qoyan bir sistemdir. Proses baxımından isə onların qorunmasını, yaxşılaşdırma tədbirlərinin alınmasını və proseslərin təkmilləşdirilməsini, bazardakı dəyişikliklərə və inkişafa sürətlə cavab verə bilən və maliyyələri azaldaraq yaxşılaşdırma faəliyyətlərinin daha qısa müddətdə həyata keçirilməsini təmin edən sistemdir.


Faktlara əsaslanan qərarların qəbul edilməsi


Keyfiyyəti idarəetmə sistemində, sistemin davam etdirilməsi ilə əlaqədar qərarların verilməsində məlumatlardan və real baxışlardandan faydalanılır. İnformasiya, yoxlama nəticələrinin analizindən, düzəltmə fəaliyyətlərindən, proses məhsuldarlığından, müştəri şikayətlərindən və diğər buna bənzər mənbələrdən əldə edilir. Toplanan məlumatların analizində məqsəd Keyfiyyət İdarəetmə Sisteminin təsirliliyini və məhsuldarlığını artıraraq müştəri razılığını ən yüksək səviyyəyə çatdırmaqdır. Bu zaman  verilən qərarlar və onların tədbiqi geniş sahəyə yayılmış məlumatlara əsaslanmalıdır. Müştəri gözü ilə baxdığımız zaman, məhsulla əlaqəli əhəmiyyətli nöqtələrin müəyyən edilməsi məqsədilə bütün əlaqə kanalları (Poçt, telefon, anket, üz-üzə görüşmə və sairə) istifadə edilərək müştəri ilə əlaqə qurulur və lazım olan məlumatlar toplanılır. Bu məlumatlar analiz edilərək həm müştəri razılığı artırılır, həm də müəssisənin bazardakı vəziyyəti gücləndirilir. Müştəri ilə əlaqəli toplanan məlumatlar daim yeniləşdirilərək ətrafımızdakı şərtlərə, texnologiyaya və tələblərə əsasən müştəri istək və ehtiyaclarında meydana gələn dəyişikliklərə dərhal cavab verilməyə çalışılır (West, Cianfrani və Tsiakals, 2000, 79).

Müştəri və məhsul haqqında kifayət edəcək qədər məlumat olmadan əhəmiyyətli strateji qərarların verilməsi, yəni faktlara əsaslanmayan qərarlar, qısa zamanda müəssisədə itkilərə gətirib çıxara bilər. Bunun üçün, əldə edilən məlumatların  analiz edilməsi və rəy verilməsi  lazımdır. Məlumatların analizində sadəcə məhsul və müştərinin hərəkətləri deyil, rəqib firmaların strateji hərəkətləri də nəzərə alınmalıdır. qiymətləndirmələr aparılmalı və qərarlar verilməlidir.

Tədarükçülərlə qarşılıqlı faydalı münasibətlər

Şirkət və tədarükçülər bir-birilərindən qarşılıqlı  surətdə asılıdırlar və qarşılıqlı mənfəət onlar arasında münasibətləri müəyyənləşdirir. Keyfiyyəti idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi zamanı  müəssisə tədarükçülərin tələblərini nəzərə almalıdır. Eyni zamanda, tədarükçülərin  bu istəkləri təmin etmə qabiliyyətlərini nəzərdən keçirməklə həm də, öz məqsədləri ilə tədarükçü məqsədlərinin biri-birinə uyğunluğunu qiymətləndirilməlidir. Daim inkişafı qarşısına məqsəd qoyan tədarükçü və şirkət, tədarükə əsaslanan keyfiyyət prosesinin diğər proseslərlə əlaqəsini təmin etməli, bununla da  bütün sistemə nəzarəti həyata keçirməlidir (Aguayo, 1994, 98-104).

Tədarükçülərlə iş münasibətləri içində olmaq, onların işlərinə kömək etmək deməkdir. Tədarükçülərə yeni və planlaşdırılmış məhsulların daha da yaxşılaşdırılması ilə bağlı görüləcək işlər izah edilməlidir. Məhsulların necə istifadə edildiyi onlara göstərilməlidir. Müəssisə ilə tədarükçü arasında qarşılıqlı məlumat alış-verişi olmalıdır ki, ikisi də iş prinsiplərini nizamlasın və qaydaya salsın. Tədarükçü ilə müəssisə birlikdə işlədiyi zaman biri mənfəət qazanarsa, digəri də  qazanacaq, bundan müştəri də faydalanacaqdır. Beləliklə, qurulan iş münasibətləri bazardakı inkişafa təkan verərək, rəqabət üçün yeni bir güc mənbəyinə çeviriləcək və nəticədə məhsulların keyfiyyəti yüksələcəkdir.


Social

Tərəfdaşlar

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com

Tanınmış şəxsiyyətlər

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com

Beynəlxalq Təşkilatlar

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com