Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com


Elanlar


Warning: Creating default object from empty value in /var/www/u0010844/public_html/aqa.az/modules/mod_latestnews/helper.php on line 109
president
Beynəlxalq standartlarla işləmək inkişafa, tərəqqiyə yol açır və iqtisadiyyatımızın gücləndirilməsinə xidmət edir

Heydər Əliyev

Keyfiyyət Assosiasiyası İctimai Birliyi 25 noyabr 2007-ci ildə təsis edilmiş və 30 oktyabr 2008-ci ildə Azərbaycan Respublikası Ədliyyə Nazirliyində qeydiyyatdan keçmiş (QN № 1108-Q23-2591), özünüidarəedən, ictimai-faydalı məqsədlər daşıyan, öz fəaliyyətinin əsas məqsədi kimi gəlir əldə etməyi nəzərdə tutmayan qeyri-kommersiya, qeyri-hökumət təşkilatıdır.

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi müəssisəni idarəetmə vasitəsi kimi

İlham Seydəliyev

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi müəssisənin fəaliyyətinin mühüm aspektləri olan təsərrüfat, innovasiya və maliyyə istiqamətlərini əhatə edir. Bu sistem strategiyanı operativ bizneslə əlaqələndirməyə imkan verir.

Təcrübə göstərir ki, müəssisənin idarə edilməsində istifadə olunan göstəricilərin əsas nöqsanlarından biri onların bilavasitə pulla ifadə edilməsidir.
Bu da müəssisənin fəaliyyətinin bir sıra mühüm cəhətlərinin aşkar edilməsində müəyyən çətinliklər yaradır.
Bununla əlaqədar olaraq amerika alimləri R.Kaplan və D.Norton tərəfindən 1990-cı ildə müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinə ölçmə sistemlərinin təsirinin nəticələrini araşdırmaq üçün 12 böyük şirkətdə tədqiqat aparılmışdır.
Bu tədqiqat zamanı məlum olmuşdur ki, həmin şirkətlər özlərinin informasiya imkanlarını genişləndirmək məqsədilə müəssisələrinin ölçmə sistemlərinə nemonetar (qeyri-pul) xarakterli göstəriciləri daxil etmişlər.
R.Kaplan və D.Norton tərəfindən aparılan tədqiqatlar balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi konsepsiyasının formalaşması ilə nəticələndi.

Sistemin strukturu və məqsədləri.

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi (Balanced Scorecard) ideyası menecmentin firmadaxili idarəetmə məqsədləri üçün pul və qeyri-pul göstəricilərinin tarazlaşdırılmış dəstini əldə etmək istəyinə cavab verirdi.
Yeni sistem ilk növbədə pulla ifadə olunan göstəricilərin müəssisə fəaliyyətinin müştərinin məmnunluğu, firmadaxili təsərrüfat prosesləri, innovasiya fəallığı, maliyyə nəticələrinin yaxşılaşdırılması kimi aspektlərinin əməliyyat ölçmələri ilə əlaqələndirilməsinə yönəldilmişdir və müəssisə üçün çox vacib olan dörd suala cavab tapmağa imkan verir:  

  • müştərilər onu necə qiymətləndirir (müştəri aspekti);
  • hansı proseslər onun üçün xüsusi vəziyyəti təmin edə bilər (firmadaxili aspekt);
  • vəziyyətin daha da yaxşılaşdırılmasına necə nail olmaq mümkündür (təhsil və innovasiya aspekti);
  • səhmdarlar müəssisəni necə qiymətləndirirlər (maliyyə aspekti).

Bu sualların cavabları müəssisənin strategiyasından “çıxarılıb” idarəetmə sistemi göstəricilərinə “köçürülən” məqsədlərin qoyuluşundan asılıdır.
Diskussiyaların gedişində təkcə məqsədlərin qoyuluş tərzi yox, həm də məqsədləri ölçən göstəricilər, plan dövrü üçün tapşırıqlar və onların yerinə yetirilməsi ilə bağlı vacib olan tədbirlər müzakirə edilir.
Yeni konsepsiya çərçivəsində balans çoxşaxəli xarakter daşıyır, pul və qeyri-pul formasında ölçülən kəmiyyətləri, idarəetmənin strateji və operativ səviyyələrini, keçmişdəki və gələcək üçün nəzərdə tutulan nəticələri, həmçinin müəssisənin daxili və xarici fəaliyyət sahələri arasında əlaqələri əhatə edir.

Göstəricilər balanslaşdırılmış sistem çərçivəsində iki kateqoriyaya ayrılmalıdır: əldə edilən nəticələri ölçən və bu nəticələrin alınmasında vasitə olan prosesləri əks etdirən göstəricilər.
Hər iki kateqoriyalı göstəricilər bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqələndirilməlidir.
Belə ki, birinciləri əldə etmək üçün (məsələn, məhsuldarlığın müəyyən səviyyəsini) ikincilər həyata keçirilməlidir (məsələn, maşın və avadanlıqların məlum yüklənmələrinə nail olmaq). Təcrübədə menecerlərin diqqəti bir qayda olaraq birinci kateqoriya göstəricilərdə cəmlənir.

Tətbiq edildiyi zaman balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi geniş idarəetmə sisteminə çevrilir.
Ona görə də çoxları buna subproseslərin daxil olduğu bütöv bir operativ idarəetmə prosesinin çərçivə strukturu kimi baxır.

Belə subproseslər aşağıdakılardır:

  • perspektiv plan və strategiyaların operativ idarəetmənin konkret göstəriciləri formasına salınması;
  • işlənib hazırlanmış  idarəetmə göstəricilərinin köməyi ilə kommunikasiya və strategiyanın ümumfirma iyerarxiyasının daha aşağı səviyyəsinə  keçirilməsi;
  • təlim proseslərinə rəvac verilməsi və təxminlərin yoxlanması üçün əks əlaqənin yaradılması.

Təşkilati iyerarxiya çərçivəsində balanslaşdırılmış sistem aşağıdan yuxarı istiqamətdə həyata keçirilir.
Belə hesab edilir ki, sistem əvvəlcə bütün müəssisə səviyyəsində işləməyə başlamalı, sonra təsərrüfat bölmələri səviyyəsinə, hətta şirkətin ayrı-ayrı əməkdaşları səviyyəsinə enməlidir.
Sistemin sonrakı inkişafı və təkmilləşdirilməsi Kaplan və Nortonun üçüncü birgə işində təhlil edilmişdir.
Sistemin müəssisənin strateji idarə edilmə aləti kimi istifadəsi məsələlərinə həsr edilmiş bu iş 1996-cı ildə nəşr edilmişdir.
Sistemin bu funksiyası onların sonra dərc edilmiş kitabında əsaslı şəkildə nümayiş etdirilir.

Sistemin mənimsənilməsi.

Nəzərdə keçirilən konsepsiyanın mənimsənilməsi təşkilati strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin tam şəkildə yenidən qurulmasını tələb edir.
Bununla əlaqədar iki mühüm məsələyə diqqət yetirmək lazımdır: balanslaşdırılmış göstəricilər sisteminin tətbiqi strategiyanın işlənməsi yox, müəssisədə artıq mövcud olan dəqiq formalaşmış strategiyanın reallaşması prosesidir. İkincisi, yeni konsepsiyaya yalnız göstəricilər sistemi kimi yox, daha çox geniş əhatə dairəsinə malik idarəetmə sistemi kimi baxılmalıdır.
Onun mənimsənilməsi zamanı pul və qeyri-pul ifadəsində olan göstəricilərin bu və ya digər formada sistemləşdirilməsinə cəhd edilməlidir.
Kaplan və Norton xüsusi olaraq qeyd edirlər ki, müvəffəqiyyət qazanmağa istiqamətlənən balanslaşdırılmış göstəricilər proqramı belə bir faktın tanınmasından başlamalıdır: bu, “ölçü və çəki ” sahəsinə aid layihə deyildir, dəyişikliklərin edilməsinə hesablanmış bir layihədir.

R. Kaplan hesab edir ki, yeni konsepsiyanın həyata keçirilməsi prosesi dörd mərhələdən ibarət olmalıdır:

  • balanslaşdırılmış göstəricilər sisteminin işlənib hazırlanması - perspektiv plan və strategiyaların məqsədlər və tədbirlər məcmusuna çevrilməsi. İşləndikdən sonra sistem idarəetmə prosesinə inteqrasiya etməlidir;
  • bağlanma - ən yüksək idarəetmə pilləsindən köməkçi elementlərə qədər bütün iyerarxiya səviyyələrinin əlaqələndirilməsi;
  • planlaşdırma - konkret plan tapşırıqları, ehtiyatların paylanması, strateji tədbirlərin layihələndirilməsi vasitəsilə planlaşdırılan nəticələrin vaxtında əldə edilməsi yollarının müəyyənləşdirilməsi;
  • əks əlaqə və təhsil - strategiyanın nəzəri bazasının testləşdirilməsi və toplanmış biliklər əks olunmaqla bazanın təzələnməsi.

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi mürəkkəb bir layihədir və onun strukturlaşdırılması, idarə edilməsi müxtəlif ixtisas sahiblərindən təşkil edilmiş qrupa həvalə edilməlidir.

Yeni sistemin mənimsənilməsinin layihə planı aşağıdakı mərhələlərdən təşkil oluna bilər (icra müddəti 4 ay nəzərdə tutulur):

1) sistemin mənimsənilməsi üçün ilkin şərtlərin yaradılması;
2) prinsipial strukturun müəyyənləşdirilməsi;
3) strateji məqsədlər üzrə razılaşmanın əldə olunması;
4) ölçmələrin və məqsəd göstəricilərinin vahidlərinin müəyyən edilməsi;
5) fəaliyyət proqramının müəyyənləşdirilməsi;

6) layihənin həyata keçirilməsi planının tərtibatı və işlərin yerinə yetirilməsi.


Yeni sistemin təcrübədə müşahidə edilən üstünlüklərini qısa şəkildə belə ifadə etmək olar: balanslaşdırılmış göstəricilər sistemi müəssisənin strategiyasını operativ bizneslə geniş miqyasda bağlayan, ehtiyatların paylanması sahəsində tam obyektiv qərarların qəbul edilməsinə imkan verən bir alətdir.


Social

Tərəfdaşlar

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com

Tanınmış şəxsiyyətlər

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com

Beynəlxalq Təşkilatlar

Joomla Templates and Joomla Extensions by JoomlaVision.Com